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浅谈成本控制的基本程序和方法

在企业的发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品价格高低的主要因素是成本。因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,使企业在市场竞争中处于领先地位,此时,成本控制在成本管理中起着重要的作用。企业开展成本控制,可以事先限制各项费用和消耗的发生,有计划地控制成本的形成,使成本不超过预先制定的标准,达到降低成本,提高经济效益的目的。

  一、加强成本的事前控制

  (一)制定行之有效的成本控制标准

  主要是在产品生产之前,对影响成本的各有关因素进行分析研究,制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度,将各项经济指标层层细化,分解到各责任部门。同时,相应地制定可控费用的管理办法,做到硬指标、硬任务和奖罚激励措施并举,增强广大员工战胜困难的信心,积极参与成本管理。该制度应尽可能制定得可以衡量,比较具体且可以考核,如果不能衡量差异,就不能界定成本控制结果的好坏,使控制过程难以操纵。该制度应抓住关健点,而且数目不宜太多,以便有利于控制。

  (二)建立成本控制的归口、分级责任制度

  在成本控制的归口负责制下,各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。其中,生产部门负责生产任务的安排、下达,保证完成产量;供销部门负责制定物资储备定额,控制物资的消耗,节约物资的采购、保管费用;劳动部门负责劳动的合理组织,制定劳动定额,提高工时利用率和劳动生产率,控制工资支出;机电部门负责制定设备利用定额,提高设备利用率,降低设备修理成本,减少维护保养费用;动力部门负责水、电等动力定额的制定和管理,在保证生产需要的前提下,努力控制动力消耗;其他各有关部门负责与本身责任有关的成本管理和控制工作,提高工作效率,减少费用支出。当然,成本归口控制不应局限于几个成本指标,而必须同时从增产和节约两方面着手,抓好成本控制工作,才能全面提高经济效益。

  (三)制定切实可行的目标责任成本

  目标责任应是建设性、创新性的,而不是惩罚性的,目的是通过实行管理控制来促使全体职工实现企业的成本管理目标。因此,该责任成本应具有挑战性,而同时又切实可行、经过努力是可以达到的。

  二、强化成本的日常控制

  (一)对材料的控制

  对材料的控制,应从两方面入手:一是材料消耗量的控制,二是材料价格的控制,而以对材料消耗量的控制为主。

  要控制材料消耗量,首先,应按标准消耗量为依据,严格实行限额发料制度。各部门只能在规定的限额内分期、分批领用,需要超过限额领用材料时,必须先查明原因,经过一定的批准手续,采用超额领料单进行补偿; 其次,要实行材料总量控制,即对原来的各种定额实行重新测定,降低各种定额的消耗量,从而达到控制总支出的目的。

  对材料价格的控制,主要是控制材料的买价,虽然买价的变动主要是由外界因素所引起的,但从内部控制方面也可以做到以下几点:(1)签订供应合同时,在保证规格、质量要求的前提下,尽量争取最低的价格; (2)财务部门应要求供应部门严格按照规定的价格采购材料,而不应以高价购入生产急需的稀缺材料或其他材料; (3)对于供应单位任意抬高价格,财会部门应拒绝支付货款的抬高部分。

  对价格上涨幅度较大的材料,实行单项控制,即确定主要材料,实行跟踪考核,并确定每月狠抓一种主要材料降耗作为突破口,彻底消灭浪费现象。提高材料自制加工能力,充分利用车间现有的生产自制能力,进一步提高材料自制加工的能力,做到能自己加工的一律不外出加工,自己能生产的,一律不外购。

  (二)对工资的控制

  对工资的控制,主要是从有效利用工时、提高劳动生产率和监督工资基金的合理使用等方面进行。

  在日常生产中,应根据工时或产量标准分配生产任务,及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时,以及工时差异和差异的形成原因,按照责任归属,把这些差异反馈到责任者或责任部门,以便结合具体情况,制订出新的措施,迅速防止不利差异的扩大,巩固和发展有利差异。

  企业必须按照工资政策、定员人数和月工资标准,并根据经常性资金、各种津贴和非工作时间的工资标准编制工资基金计划。为了控制工资基金计划,还应对部门下达工资基金指标,控制工资基金的支出,并定期考核。这就要求财务部门配合劳工部门,监督各部门严格遵守编制定员,按有关规定来支付奖金和工资,不得滥发奖金、任意扩大津贴享受范围、增加项目和提高标准; 严格执行有关工资待遇规定,防止多发的现象;对于加班加点要严格控制,必须事先经过领导批准,才能发放加班加点工资。

  (三)对制造费用的控制

  对制造费用的控制,应从有效利用生产能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。

  制造费用的日常控制,必须按月编制费用指标,控制费用开支。每月开始前,企业财务部门要会同各有关费用的归口管理部门,根据季度费用预算并结合各月具体情况,对各单位确定和下达各项费用的控制指标。各部门要在确定的指标范围内控制费用开支,其中固定费用应按项目控制开支绝对数额;属于变动费用的,还应结合工时、工人人数、设备数量和产量的多少控制费用开支。财务部门和归口单位要根据下达指标对费用开支进行监督和检查,促使费用指标的完成。

  实行费用指标归口分级管理,明确责任单位。实行这一控制方法时,应按费用的性质确定归口责任单位,对于变动费用部分应分解成若干小指标,下达给班组以及个人,由他们自已控制使用。财务部门是综合管理一般费用的主管部门,应按期审查各项费用预算,做好综合平衡工作;经常监督和检查制造费用预算的执行情况,及时掌握费用升降趋势,提出节约开支的建议; 推动和指导各归口分级管理单位加强管理,以促进费用不断降低。

  三、发挥成本事后控制的作用

  成本的事后控制是事中控制的延续,而事中控制是事后控制的前提。成本有了事中控制,就能在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制,把它限制在合理范围以内,以达到降低成本的目的。但是,事中控制还有一定的局限性,它只限于一时、一地、一事的单项成本控制,至于总体全局,对于一个时期、一个单位、一种产品的综合成本进行分析和考核,则有待于成本的事后控制才能有效实施。

  (一)形成一个正式的成本控制报告制度

  应从下而上逐级编制成本控制报告,向企业有关部门报送。成本控制报告的内容同责任单位承担的成本责任相一致,但应根据例外管理原则突出重要的信息,而且还要同岗位责任制相联系,区分可控费用与不可控费用。报告的形式尽量采用表格的形式,一般用责任单位的实际消耗,同应达到的标准相比较,其差异反映了责任单位的工作质量。有关人员根据这种报告,对自己负责管理的事项,及时掌握执行情况,了解产生问题的原因,决定深入调查的重点方向,以及采取何种措施等。财务部门可以建立并完善有关成本台账制度,将每月的产量、材耗和工资等费用及时收集、汇总编制成成本快报,把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程,提高事前和事后的成本监控能力,为企业管理和领导决策提供详实和准确的依据。

  (二)开展成本差异调查,尽快采取措施纠正偏差

  成本控制将会使企业管理层注意到目标责任成本控制的偏差,但它只是指出了存在的问题,而没有说明应采取的措施。那么,就应该有针对性地采取纠正措施,查明责任者,分别情况,分别轻重缓急,提出改进措施,加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正,可发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论,提出多种可能的解决方案,然后进行各种方案的对比分析,从中选出最优方案,确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员,在执行过程中也要加以监督检查。方案实施完成后,还要检查方案实现后的经济效益,衡量是否达到了预期目标。

  (三)建立奖惩制度,把各责任中心工作与物资利益紧密结合

  具体来说,把责任成本指标纳入考核范围,按照“责、权、利”相结合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核。同时奖惩机制必须健全,促使全员积极参与。根据不同的需求设定不同的激励方式,例如,对于普通员工的激励可采取奖罚浮动工资的办法实现激励; 对于中层领导则以业绩的考核为主,辅以精神鼓励和一定的物资奖励,即基层的物资奖罚居多,而中高层以精神鼓励荣誉为主。

  成本控制的好坏,直接关系着企业的经济效益的好坏。一位经济学家说过: “节省一分钱好比赚得一分钱”,话虽好讲,但要将其利用到企业成本管理中并产生作用,则需要企业领导坚定的决心和勇气,需要企业每一位员工积极参与,需要科学的预算,滚动的、准确的动态管理以及具有激励作用的奖罚方式等,才能使企业的成本得到有效的控制。

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